说到企业文化，相信很多人都看过一个非常经典的试验案例“猴子与香蕉”，非常形象地展现了企业文化的形成和所产生的作用，让人印象深刻。

企业文化是一个企业经营理念、价值观念、道德规范和行为准则的集中体现，是企业生存、竞争和发展的根基。企业文化的形成是从制度到意识转化的过程，是一个企业领导者对员工行为模式的引导，能被所有员工认同和遵守，从而形成企业内部习惯性的行为准则。

每个企业都有自己独特的文化理念和企业氛围，好的企业文化能让每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，努力实现自己的价值，为企业创造效益。而当员工做事拖沓，躲避责任，缺乏上进心，只做表面文章的时候，领导者如果没有一种强有力的管理手段，久而久之，就形成了一种敷衍了事、得过且过、效率低下的工作氛围，企业的发展必然受到极大的制约。

我们所熟知的著名企业，IBM倡导“必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现”，苹果“专注设计、信任乔布斯、从头开始、关注细节、保密至高无上”，阿里巴巴倡导“倒立文化”、“快乐工作、认真生活”等等……纵观当今的成功企业，他们的文化理念或有差别，但是有一个共同点：企业文化不是一句口号，是每一位员工遵守并付诸于行动的准则。

对于旅游企业，很多景区都会把“游客为本”、“服务至上”、“游客就是上帝”等理念作为质量口号，但由于企业管理水平的参差不齐使得这句话在一些景区只浮于表面，由此也引发经营管理的各种问题。

A景区，具有相对健全的组织架构，从售票、检票、导游、运营、卫生等方面都有独立的部门在负责，各项工作按部就班。按理说，这种管理模式应该比较规范，但是却有个现象，就是投诉率高，事情不大却比较频繁，而且经常有近似的投诉事件。经过了解才发现，负责投诉的部门对游客的投诉进行了处理，与事件责任部门或责任人进行了沟通，处理过程也做了记录。但是在部门或公司内部会议上，从来没有将这些事件作为案例来分享，无论作为反面的教材还是正面的引导，都没有通过一些手段让各部门员工引起重视，造成类似的问题重复发生。由于公司内部缺乏信息互通，就容易使得部门之间各自为阵，“你们部门”的事情与“我们部门”无关，团队协作、凝聚力就只是一个口号，企业文化建设更加无从谈起。

B景区，每周固定时间召开各部门管理人员例会，雷打不动。会议上针对每个部门需协调的问题进行解答和任务划分，对上周的工作完成情况进行跟踪，同时质检小组还会根据各部门的工作情况进行评比，员工的好人好事或者游客投诉都会在会上进行通报。会议上只解决问题，没有过多的拖泥带水。每个部门在每周例会上都要提出一个合理化建议，成为一个惯例。公司总经理会当场回复建议是否采纳，由哪个部门负责落实，同时由质检小组进行跟进。这些做法使得每一位管理人员都想方设法做好自己部门的工作，员工都专职、尽责，同时关注景区的发展，形成了景区是我家、人人都是主人翁的企业氛围。

这两个案例，让我们很容易看出企业管理水平的差异。

再说说旅游业界有较高声誉的海南呀诺达雨林文化旅游区。呀诺达企业管理在业内被称为“呀诺达模式”，最有代表性的当属每天千人出早操和“呀诺达”V手礼。景区员工每天早晨统一出早操开早会，由部门领导小结和点评前一天的工作，执行准军事化的管理。在呀诺达，所有的员工见到游客都会挥动V字手势，热情地高呼“呀诺达”，向游客传递友好与问候，就连遇到互不相识的游客，导游也会以这种方式引导大家互相问候。在愉悦的旅游行程中，不仅增进了交流互动，同时叫响“呀诺达”的旅游品牌。V字手势，最初可能是被动的灌输，到最后是自然的流露，这就是文化的渗透力。

呀诺达景区V字问候礼

旅游企业在倡导“游客至上”的同时，也要关注员工的成长，强调管理的人性化。因为旅游企业提供的服务，大都是所谓的“面对面”服务，面对面的双方都是有思想、有情感的人，如果一线员工的切身利益得不到真正的关心与帮助，就很难要求他们做到向顾客提供优质服务。同时，旅游企业所经营的景区，很多处于交通不便利、娱乐不发达的偏远地区，而这个行业也需要员工年轻化，关注员工的需求、培养员工的归属感，是减少员工流失率非常重要的一个方面。

而这些仅靠物质刺激是远远不够的，特别是一些高素质的员工，报酬多少并不是决定他们去留的主要因素。要在管理上充分体现以人为本的原则，就要让员工感受到企业对员工的关注，让员工的付出得到相应的认可，关注员工诉求并有回应，帮助员工实现自身的价值，培养出员工对企业的忠诚度。

在每个景区开发之初，首先就需要把企业经营理念、价值观念、道德规范和行为准则融入管理制度中，提高规章制度的执行力，进而转化为员工的自觉行动。健全完善的制度为企业文化建设提供了保障，而企业文化的形成又促进了管理水平的提升，由此形成企业发展的推动力。