太阳马戏团危局背后的演艺变局。

成立36年的太阳马戏团遇到了最大的危机，于近期宣布裁员95%，只留下核心支持团队。其有“加拿大国宝”、“永不落幕的演出”之誉，因全球疫情爆发无奈暂时“落幕”。

太阳马戏团曾重新定义了马戏表演（演艺），建立起了同业竞争中的较高壁垒，但在抵御类似疫情黑天鹅等外部冲击时，其所构建的壁垒较为羸弱，基本没有对冲的能力，陷入危局，共性与个性的原因是什么？

而纵无疫情，太阳马戏团所构建的壁垒，都在面临更多内外部的冲击，又是因为什么？演艺行业又在上演怎样的变局？

负重前行

太阳马戏团CEO丹尼尔·拉玛尔最近表示，太阳马戏团转折点在3月14日，当天公司关闭了在拉斯维加斯的六场驻场秀，包括宝丽嘉酒店的O秀、美高梅大酒店的Ka秀等。

拉斯韦加斯一位秀场表演者对当地媒体表示，“我可以说我感到很生气很伤心之类的话，但这就是生意，我也能理解。他们做了对公司有利的事情，我可能不赞成这种做法，但我也理解这个时候把所有人聚在秀场也不太可能。”

丹尼尔·拉玛尔表示，从员工的角度看，这样处理可能是更好的选择。因为员工不仅能够拿到失业保险金，还有可能接到一笔来自失业支持项目的救助，这也是我们这么做的原因。

据拉斯维加斯当地媒体报道，太阳马戏团将为在全球巡演的员工承担返回至各自所在城市的差旅费用，还将推出260万美元救助计划，为非美国或加拿大居民拿不到政府失业补偿金的1300名员工每人提供2000美元的补助。

国内文化演出领域一知名企业高管李飞（化名）告诉执惠，太阳马戏团严格上也不算裁员95%，比如不少演员是签约性质，疫情影响下演出取消，自然也就解约了。他表示，演出行业有三个“重头”：前期创作、设备租赁和演员。

事实上，“做得重”是太阳马戏团保持竞争优势的一个关键，同时也是导致其在面临外部危机时陷入危局的重要因素，这其中有演艺行业的共性，也有太阳马戏团的个性。

分几个维度具体来看。

内容产品方面。不断保持节目创新是太阳马戏团长期保持竞争力的关键。公开信息提到，马戏行业，平均一台马戏剧目对观众的吸引力在3-5年左右。要保持持续吸引力，不断推出新节目是必然。其创始人盖·拉利伯特曾透露，公司将每年70%的利润用于新的节目创作。

曾有业内人士提到，太阳马戏团拥有独立的艺术创作委员会，委员会享有极高决策权。这意味着，它无需受到财权的束缚，也没有费用申报时的繁琐，可以自由创作。而这从另一角度也可理解为，为节目创作，成本可以暂时不顾。

于此，持续重投下，新节目—保持吸引力和客流量—保持（更多）收入及利润—投入新节目—保持吸引力和客流量—保持（更多）收入及利润—投入新节目……保持着一个循环。

节目除了创意，还有技术应用落地。为达到更好的体验效果，太阳马戏团的舞台和布景投入大量科技，其中不少为内部开发的专利。这意味着大量的投入，同时与项目创意相匹配的新技术，限制了适用范围，在输出获取额外收益方面，也不一定容易，削弱边际效应。

重投并不吓人，关键在于新节目的投资回报率怎样?

李飞认为，如果是巡演项目，预估两年左右能回本，这在演出行业中属正常水平，以5年为周期，平摊下来的利润率在百分之十几左右，“（利润）其实一般，这是一个可预估的、薄利多销的行业，放到资本市场上没有太大的想象空间。”

另外，新节目也有失败风险。公开信息显示，去年10月在拉斯维加斯开演的R.U.N秀制作成本高达6200万美元，但上演后评价不好，早在今年1月初内部就有4月停止上演的计划。在今年2月，鉴于庞大的制作成本和立即停掉可能给表演者带来的失业压力，太阳马戏团曾引入新的导演对其进行修补，但最终未成功，在近期停演。

再说人才方面，创意人才很贵，演员也不便宜。太阳马戏团讲究全球选角，整合最优秀的演艺资源，其数据库包含据称3万名演员资源，同时对一些演员有培训体系和机制。其中核心是再好的创意，加上最厉害的演员、最好的演出，才有相得益彰的可能。

李飞说，因表演需要，太阳马戏团的很多演员签的都是“生死合同”，购买高额保险是必需，其人力成本很高。“你只要是内容提供商，你肯定要花很多钱。”他说。

作为内容供应商，太阳马戏团对创意、技术、人才的讲究与高依赖，使得节目的集成化或模块化都不太具备可行性，其所搭建的供应链包括人才、技术、内容产品等，难有效率的本质提升，高投入、低回报、低效率运转成为太阳马戏团的主要基调。

举债扩张

高成本投入，使得太阳马戏团节目票价相对较高，对标的客群也相对小众，这可能带来两个隐患：一是一旦经济环境低迷，消费走低，其节目营收将受到直接冲击，加大高投入的项目的回本盈利风险；二是票价较高，中后期通过提高票价增加营收空间较有限。

另据公开数据，其营收模式单一，主要依赖门票，达85%之多（另一说是80%）。这些导致太阳马戏团的抗风险能力较弱，类似这次疫情影响，其基本没有对冲办法，关门歇业裁员是必然。

为弱化风险，太阳马戏团主要有两个层面的动作，一是做大节目的边际效应，开发衍生产品来实现新的收入来源。不完全统计，太阳马戏团开发的衍生产品多达2000多种，包括服饰、艺术品、手工艺品及巡演项目DVD等。

二是扩展产业链，业务多元化发展。

IP合作是一方面。太阳马戏团曾基于著名导演詹姆斯·卡梅隆的电影《阿凡达》排演了马戏《Pandora》，于 2015 年开始全球巡演。另一方面是，内容与技术能力输出，比如其为美国职业橄榄球联盟打造了体验中心，在这里，视频、音响、可移动座椅甚至是气味融为一体，让游客们仿佛置身于比赛当中。

还有一方面是并购扩张。2017年7月，太阳马戏团收购了音乐和喜剧表演团体蓝人乐团(Blue Man Group)；去年2月，太阳马戏团以4000万美元收购了《惊天魔盗团》等魔术秀制作公司The Works Entertainment。

旗下公司增多，增加了内化与外输的能力。

太阳马戏团核心的模式主要是三种：巡演、驻场秀、自建场地演出。巡演的成本不低，营销、人力、交通与场地等都是成本，如果有合作方共担成本，收益也要分出去；自建场地比如打造主题公园，收益大，风险也高；对比下来，驻场秀是最赚钱的模式，也即轻资产输出，太阳马戏团负责打造输出节目、技术等，基本稳赚不赔。太阳马戏团在拉斯维加斯有六七个驻场秀，形成垄断，但也有扎堆风险。

驻场秀和自建场地，都有将品牌价值变现做大的考虑，单从目前太阳马戏团落地的驻场秀来看，其在区域扩展方面依然较为受制。

而这些业务延展，实质上对太阳马戏团的营收提升并不明显。非直接来自太阳马戏团财报的公开数据显示，其在2010年营收达8.5亿美元，后达到10亿美元为近年来最高峰，2014年、2015年、2017年和2018年的营收分别为8.45亿美元、7.56亿美元、7.91亿美元和8.49亿美元。

更甚者，太阳马戏团还面临不小的债务问题。2018年6月，标准普尔称，太阳马戏团收购家庭演艺公司Vstar Entertainment时承担的贷款估计达9500万美元。而收购The Work Entertainment资金来自股东the Caisse和FTQ投资基金1.2亿美元的融资贷款。

2018年12月，由于关键业务表现不佳借贷成本提升，穆迪宣布下调太阳马戏团娱乐集团的信用级别。该机构表示，以增加债务为代价的扩张战略将加大核心业务的财务负担，一旦运营出现问题，处理问题的灵活度非常小。

负重态势明显。

疫后怎么办？

相比国外疫情，中国境内疫情已基本控制，太阳马戏团与新天地集团合作的驻场秀项目《X 绮幻之境》预计将于4月开业。

《X 绮幻之境》是太阳马戏团在亚洲首个驻场秀（如果不算入已失败的澳门项目），这可理解为太阳马戏团终于在中国市场落下重要一子，也可视为进入中国市场并不容易。

早在2015年，国际私募投资公司德太集团（以下简称“TPG”）和复星国际联手拿下太阳马戏团80%的股权，在中国打开局面的意图已较为明显，包括与复星文旅业务的协同乃至补充。

李飞认为，太阳马戏团在中国要打开更多市场不够乐观，一个因素是线下演出，除了品牌之外，领军人物或灵魂人物也非常关键。太阳马戏团创始人盖·拉利伯特即是此人，但其在2015年卖出大部分股权后已算离场。其中的影响逻辑可参考三湘印象收购观印象后，张艺谋等铁三角合约到期后离开。

盖·拉利伯特曾通过他的创意、节目创新打造，才构建了独一无二的太阳马戏团，他的离开虽也营造了其他的创新空间，但就太阳马戏团的内核保持与延续，自然也受到影响。

“我20年前看太阳马戏团表演真的激动，太牛了，”李飞说，但现在他个人认为近几年并未再看到特别有影响力的作品出来。

也可以说，太阳马戏团如果“脱胎换骨“，那又不是它，失去了本质或内核，且风险也很大；如果延续既有的模式，或者在技术上更多创新，但这要求灵魂人物般的创意。

另外，外部环境也在变。

李飞表示，近几年太阳马戏团也受到一些冲击，来自新兴的更有创新的沉浸式演出，其业务发展不如原来“猛“了。市场更多元化了，产品多元化、需求多元化。

太阳马戏团开拓中国市场，其中的一大合作方是地产企业（买单），但太阳马戏团面临的竞争将越来越激烈，因为合作方的选择也多了。

太阳马戏团节目带来的那种带来多巴胺分泌的刺激感，有了更多的满足替代物，尤其是对年轻人。李飞就提到，太阳马戏团和哈利波特项目，自己的小孩就更“迷“后者，刺激感要比前者多，且后者是在游乐中体验，相比坐在剧院中，体验方式也不一样。

在更年轻化的市场中，太阳马戏团与年轻人需求的贴合度多高，是关键问题之一。

李飞说，最核心的问题是如果太阳马戏团延续既有模式，它和年轻观众之间的粘性可能慢慢就没了。当前年轻人和内容产品建立喜欢的模式，是游戏模式，其最核心的就是产生粘性，或者说“圈粉”。

从当前年轻人在线化渗透率看，不管是营销或节目“圈粉”，还是通过线上扩展太阳马戏团既有业务的边际效应，线下节目线上化，或开发线上项目，线上与线下业务协同等，尝试在线化的延展，可以是个考虑。

但这里又有个问题，其在线化的优势在哪里，线上品牌与产品的构建逻辑怎样？渠道、流量与转化，内容打造与变现，线上模式的构建等，都需要不少思量。举个参考例子，宋城演艺曾收购六间房，尝试在互联网演艺业务的探索，但后将六间房剥离出表，这其中有多个因素，但也说明线上探索不易。

疫后演艺市场复苏不易，太阳马戏团的困境也不易解决。