2018年已是新分销能力（NDC）推出后的第七年。七年对于运行一个项目来说是极长的一段时间，因此，我们有必要对新分销能力的现状做一些深入思考和总结。

希望民航企业能够像其他线上零售商那样满足线上购物者的各种需求，这是新分销能力项目推出的主要动力之一。如今航班和航班相关产品的购买方式多数情况下仍然是过时的。存在着太多的人为复杂性，导致消费者困惑，同时也使得航企、代理商和其他相关利益方的员工极为受挫。因此，我们应该探讨一下新分销能力是否在以IATA最初预期的方式前行。

新分销能力是否仍处于正轨？

我们仍在坚持。特别指出一下，这里“我们”所指的这类人士，认为行业受困于复杂的传统型科技，没有采用简化的流程，使得客户困惑，没能给客户带来更多选择，没能实现更强的可用性。“我们”认为新分销能力能够促进创新、降低进入市场的门槛、增强竞争。但是，并非所有人都希望如此。因此，“我们”仍在坚持，本身便也是一个很大的成绩。

尽管民航业粗略估算大概已落后了两三年的时间，但IATA要与各种阻碍抗争，同时设法保护新分销能力这个新生事物。因此，尽管还未达到预期，但目前每年有数百万笔预订通过新分销能力架构处理，已经是不小的成就。

此外，项目走到目前的阶段，新分销能力最新版本（即17.2版本）属于其中功能最强大、最便捷的一个，也表明项目在反对声中仍获得了成功。IATA就17.2版本如是说道：“这个全新版本在稳健性和一致性上有极大的提升，将使得航企和技术供应商在上线新分销能力时能够更有效、更快速地投入市场。”

有了这个版本，像InteRES这样的IT供应商在很大程度上就能够让各类航企都铺开零售业务。也就是说，航企能够以更便捷的方式、向消息日益灵通、需求日益苛刻的消费者销售更多有关联性的产品和服务。新分销能力架构过往版本所存在的短板不会再成为这个标准无法前行的阻碍。目前已有大量航企上线了新分销能力连接。航企上线新分销能力的规模，证明有关分销的思维已超越了全球分销系统成本的范畴。

不过，与代理航班相关服务的中间商、机场甚至还有飞机制造商等一个又一个第三方交谈后所得到的收获，同样也是重要的。其中多数都将新分销能力和全单（One Order）视为让航企来供应其产品和服务的一个方式。因为，我们都知道，航班购买流程排在第一，而让消费者尽早清楚自己有大量选择，正是合理的做法。换句话说，所有类型的服务供应商都已开始认识到新分销能力背后隐藏的优势。

我们也应该已看到“全单”的潜力。其促成了流程的简化，使得成本能够降低，因此是新分销能力一个不可或缺的补充性元素。所以，可以认为：是的，虽然“我们”和整个行业本能够跑得更快，但“我们”仍然是在有序地推行新分销能力。

还能够做些什么？

新分销能力覆盖了航企实现零售业务所需的一切功能，其背后的理论是站得住脚的。但是，这个行业形成了一些必须克服的复杂性，有时属于特意而为之，有时是受传统机制的牵引。抛弃的旧有做法越多就越好。在这一点上，我们显然能够做得更好。只要消费者体验出现提升的空间，新进企业就会趁虚而入，可能还会颠覆整个行业。或许航企很快就会迎来下一波颠覆，或许就在低成本航企进入市场后15到20年的时间。

不过，似乎一些人还忽略了一点，那就是IATA常在其声明中暗示新分销能力既非一个系统，也非一个数据库。关于新分销能力架构、其所传递的信息、格式（是XML，是Json，还是常用的REST），又或是其各种不同版本的演变情况，人们展开了大量的探讨。我认为这样的对话都没怎么抓住要领，因为人们总会暗示这个标准一旦发展到顶尖的水平，就会立即被广泛采纳。

从新分销能力问世起，我们可以看到一些相关利益方在等待奇迹的出现，等待IATA提供一种只需插入便可即时被采纳的事物。然而，我们也知道，IATA使用的可不是超级计算机。重点在于，所有人，或至少那些希望为了赚更多钱、让客户更满意而提升销售能力的人士，都要对新分销能力做出贡献，才能从上世纪70年代的方式转变为一个适应当前目标的方式。我们必须制定自己的目标，开发策略，对工具和服务投资，展开测试，主动学习。尽管已有进步，但是，服务供应商要在航企的带领下走出安乐窝，进入未知领域，才能够了解什么对其有用，什么无用。

如果我们想要真正的模块化架构和单项优势型设置，航企就必需具备一些能力，让其能够给IT供应商机会来展示自己的产品，向航企证明自己能够怎样为前者所选的任何商业模式均增添价值。

采取不同的方式

最重要的是，航企要真正与新分销能力以及紧随其后的“全单”项目互动。需要去了解和造就价值链的是航企。其必需与合作伙伴紧密合作，找到该怎样实现更多价值。而从分销成本的角度来解决这个问题完全是错误的。有好几个“缩减分销成本”的短期项目，而事实始终证明这只是一种临时性解决方案。

更好的办法是从客户的角度来采纳新分销能力。我们目前和未来的客户希望我们以怎样的方式销售什么？在哪里销售？现代零售很大程度上在于所推出的内容要越来越具备存在的必要性。站在客户的角度，是采纳新分销能力的唯一方式。

而要采纳“全单”，则必须要有意愿去简化价值链上的所有流程，实现更强的可用性并降低成本。航企必需了解其中的方方面面，还要监督“全单”的端到端引入过程。

最后，如果“模块化”和“单项优势”是IT部门提高灵活性、缩短上市时间的一个目标，则航企必须对自己的技术设置有充分的掌控力，并且还要能够简要地制定自己的业务流程，将其与几个不同供应商的解决方案相匹配。要注意的是，此类任务最好由企业架构师来完成，而航企内部鲜有这样的人员。航企必需更好地了解现代科技（且不一定非要是航企特定的科技）。这样就能够更快、更稳健地采纳新分销能力和“全单”。

为内容差异化做准备

切记：内容能够促成分销业务。随着新一代内容管理系统日趋成熟，航企也开始接触全新的机会，以敏捷、更明晰和全面的方式提供内容。与全球各地的航企合作伙伴交流时，我们能够看出，已使用多年、多少已成为习惯的交付航空内容的方式正慢慢被取代，原因是航企相信能够以不同的方式运营，以更简单、更趋零售型的方式提供内容。

在这样的思维下，就不应过多地去关注目前一些航企为了激励合作方采用基于新分销能力的渠道而推出的纯财务型的奖励措施。一些航企短期内将抱着测试加学习的态度，同时为了以极为灵活的方式管理自己的内容而创建各种功能，充分利用基于新分销能力的现代化软件可加速实现目标。有一点与过去不同的是，航企带来的内容差异化将不会由于财务协议而被抹杀。

因此，观望策略的时代已结束。就内容创建、快速上市和利用数据分析找到客户真正想要什么并为其提供有关联性的内容而言，新分销能力使得传统型航企能够与低成本航企匹敌甚至超越后者。仅通过现有的渠道已无法充分获得这些内容。与此同时，新的中间商或会进入市场，随心所欲地充分采纳新兴科技，与客户走得更近，并获取市场份额。

新分销能力和“全单”为民航业带来的潜力是巨大的。所涉及到的各方，包括航企、旅游运营商以及旅游产品卖家，都应与航企IT供应商对话，了解新分销能力和“单一订单”能够怎样有助于提高客户满意度、带来更高的收益并实现流程的简化。

注：本文表达了航企IT供应商InteRES航企解决方案总监Alexander von Bernstorff的观点。