酒店集团都在谋求转型，但包袱比较重。既想在短时间内占领市场，又希望设计新的品牌来迎合客户需求，显然不现实，还是陷在传统模式里。

　　大举进击的战略意图

　　毫无疑问，转型已经成为酒店业内的共识。面对增量市场受限，开发存量成了不可多得的路径之一。包括经济型酒店升级、入局公寓或联合办公都是遵循这一逻辑。而以高星级酒店起家的锦江、首旅，如果也要想以此方式拓展中端酒店市场或入局其它住宿业态，首先面临的障碍就是资源不足。这种情况下，集团并购就成了最理想的方式。

　　“项目的整合肯定是先抢资源，选择并购比其它方式要快很多。”君亭酒店执行总裁甘圣宏表示，依照目前格局来看，资源多集中在几大酒店品牌手中——如果借助资本强力推动，先把资源圈下来再去做，效率自然高。

　　互联网讲究流量为王，同样，会员量也是酒店在并购前需要考量的核心因素。

　　“自去哪儿、携程合并后，对于大的酒店集团来讲，整个渠道实质上已经被垄断。而某种意义上，并购可以说是对客户的重新划分。”在甘圣宏看来，一些酒店品牌急需积累新客户，但这并非一朝一夕可以完成。“很显然，做加法比重新开发要快很多。”

　　除了资源和客户，酒店集团选择并购的第三点考量是品牌体系的完善和重构。

　　“每个酒店集团都有它自己的品牌基因。如果集团选择重新去做一个新的酒店品牌，包括研发，团队搭建等方面都需要不断投入成本来试错和优化。”在这种情况下，甘圣宏认为，多品牌的战略整合，对于某些传统的酒店来讲显得尤为合适。

　　“一些酒店集团都在谋求转型，但因为历史原因包袱比较重。酒店集团既想在短时间内占领市场，又希望设计新的品牌来迎合客户需求，这显然不现实，毕竟还是陷在传统模式里。从当下看未来，并购后品牌整合的价值对她们来讲相当关键，可能会让酒店集团走上全新发展的道路。“

　　而除了上述三个因素外，就如同甘圣宏曾断言的那样“忽视IT建设的酒店，必将被消费者所抛弃”。传统酒店集团薄弱的技术基底和运营能力，让他们对并购带来的技术升级和运营加持抱有相当的期盼，而这也是除规模故事外尤其令人期待的“蝶变”。

　　美好远景下的骨感现实

　　按照上述逻辑，并购后的集团理应显现出飞速发展的态势。但回归现实，除了可见的资本联系和人事变动，期待中因整合而产生的高效战略协同似乎难以落地。比如，在锦江连续并购铂涛、维亚纳后，三方酒店资源仍然没能实现共享；而从收购至今1年多，锦江、铂涛的会员体系始终未能打通。

　　行业格局瞬息万变，这样相对滞后的整合进度似乎难以达到预期。但甘圣宏认为，类似漫长周折的磨合过程是合乎情理的。

　　“一般收购多是从直观的规模和量级考虑，但后续的整合协同涉及到资源共享、会员打通、文化兼容等太多内容，尤其是团队文化的兼容难度非常大，很多时候确实无法速成。加上是国企体制，包括整体战略协同的推进，都需要高层意志来推动。”

　　因此，整合并不是件可以急于求成的事。且由于双方品牌和客群定位的差异化，甘圣宏谈到，某种程度上，滞后的进度反倒符合现阶段独立运作的逻辑。

　　“你现在不可能把铂涛的客户全部倒给和平饭店，两者的客群属性根本不兼容。在可以想象的未来，等到铂涛的经济型酒店客户慢慢成长起来，基于对更高品质的追求，会有消费中从中端酒店升级到高端酒店，这样逻辑会比较通顺，但显然节奏不会快；另外，外界只见到资本层面的布局，但这并不代表内部隐性的整合没在进行。”

　　这样的逻辑可以理解，但商业构想终究要考虑形势和变数。

　　就业务层面的整合来看，因为先发优势，锦江走在了首旅之前。目前，锦江官网已经可以直连卢浮酒店的预订官网，但数量明显不全，也没能做到基础的汉化；而铂涛旅行App也已经接入锦江酒店旗下多个品牌，但除此外未见有集团内其他资源的引入；

　　而谈到最难兼容的团队文化，首旅酒店在市场化探索和改革尝试上做了表率，这从原如家团队在新首旅酒店管理层中所占席位就能窥探一二。从降低内耗的角度考虑，这样的人事变动为接下来首旅酒店的市场化运作，并配合整个集团内外资源的整合疏通障碍。

　　复杂的行业格局

　　尽管当下大环境不理想，各行各业发展普遍下行，但旅游市场的数据却持续向好，消费潜力得到不断释放。在这种背景下，大量的海外游资和社会闲散资本持续注入旅游业，带动大住宿业发展强劲。

　　“住宿业的特性决定，其现金流作为公司配置的一种产品来讲非常合适。目前很多酒店现金流稳定、品牌形象也做得比较好，肯定会成为资本猎艳的对象。“甘圣宏谈到，例如目前一些新的中端酒店，在文化、架构、团队上可能都不太支持他在短时间内覆盖市场，而资本可以在这方面为其提供帮助，双方的合拍也就成了必然。

　　资本的进入说到底是为了更好的退出，酒店业者大都心照不宣，也自然清楚成功上岸的方向所在。

　　“国内很多经济型连锁品牌都希望能做到100家，目的仅仅是为了更好的卖出去而做。”中国酒店创新论坛秘书长张经邦给出了这样的论断。“以100家的标准来看，首先，酒店客源群体接近1000万的人；其次，至少有5～10个省的区域性布局；第三，构建成体系的管控团队要方便业务对接。当这几项要求能够达标，通常买卖双方就能谈个好价钱。”

　　聚焦国内当下的连锁酒店业，对投资标的的估值方式足够简单粗暴，其中的品牌溢价究竟有多少泡沫，这是个仁者见仁、智者见智的问题，就如同当初锦江收购铂涛引发的巨大争议一样。但即便如此，这并不能阻止酒店集团加快并购的步伐，毕竟，规模和数量是当下最核心甚至是唯一的行业排序标准。

　　而除了市场上纷繁的经济型连锁品牌。回顾中央一直在推进的国有企业主副分离，类似石油、银行等企业自持的各类培训交流中心大都闲置，目前将陆续进入市场轨道出售。尤其是在某些大型景区，能对物业进行文旅性质的成功改造，这会是相当优质的投资标的。

　　由此可见，连锁酒店不断拓展品牌种类、降低加盟门槛，加之酒店集团间连续并购、行业集中度应该进一步提升，但事实上，随着民宿逐渐标准化并实现连锁经营，短租公寓热度渐涨，共享经济带来的冲击等，几大连锁酒店所占市场份额在逐年下滑。

　　而基于客户需求的个性化，未来整个住宿业态会呈现一种多元格局。甘圣宏描述了他认为的未来中国酒店业格局。

　　“在未来一段时间，大酒店集团的并购包括跨业态布局会迅速完成，无疑会发展成体量惊人的巨头；像开元这种体系搭建完善、有市场机制同时与资本对接的，会成为行业中坚力量；某些小而美有特定品牌标签和文化符号的酒店，有团队精雕细琢，也会在市场绽放自己的光彩；包括公寓、民宿等这类细分的业态，都会成为大住宿业态的架构……“

　　“中国30年来的酒店市场格局并不健康，之前只有星级，现在突然间只有连锁经济型。中国人口文化与区域地理的差异性太大，大品牌和区域化的细分品牌会和谐共存，呈现出均衡多样的市场格局。”甘圣宏说道。