携程作为上市公司竞争拖的时间越长，耗费的财力损失越大，来自资本市场的压力越大，留给对手的机会越多。

　　俗话说：有市场的地方就有江湖，有江湖的地方就有斗争。

　　今天我们要说说在线旅游这片江湖纷争。

　　2015年携程将艺龙和去哪网先后挥入旗下，基本统一了在线旅游的大半壁江山，在看官们都认为携程近期没有与之匹敌的对手,OTA江湖将归于平静之时，习惯于”剑走偏锋“的美团于2016年下半年凭借着在低端团购酒店建立的优势强势转入在线预付模式，并进军中高端酒店市场。俗话说的好“江山代有才人出，各领风骚三五年”，但江湖老大绝不会轻易允许“鲁莽小生”僭越自己视为“生命线”的核心资源。一场围绕着“酒店中高端资源”的携美之争已拉开大幕。

　　双方竞争算算已经一年有余，据行业内部消息从2016年6月份开始携程酒店供应商部门专门主导了一个针对美团的资源断供项目，项目的内容大致就是阻止与已与携程合作的供应商上线美团。方法：采取在美团下测试单的方式，协同直采部门向酒店确认此单的资源来源，以此打击向美团供货的供应商。此前与在艺龙和去哪网的竞争中携程做过类似的项目，比如之前行业熟知的“养蜂”项目。

　　(上图是携程进行美团断供测试的部分图表及携程员工在朋友圈发布的测单酒店低卖甩卖的信息，据此推断确实存在此项目）

　　此项目到现在已持续大概一年时间效果到底怎么样？携程看重的主要城市的主要中高端酒店在美团上的预订状态如何？笔者选取了北京和上海的两家中高档星级酒店进行测验。

　　两家酒店在携程的评分为 4.6 和4.5分，结果发现酒店在美团依旧可以正常预订且两个酒店房型挂的都是代理价格。

　　断供的本质是在资源端打击对手，但竞争的成败除了资源端外还取决于其他方面。笔者想对两家公司的业务模式、竞争思维以及竞争的差异性三方面进行分析和预测，在不久的将来是”老练沉稳的携程最终 “寸土不失”的成功围剿对手？还是“敢打敢拼的美团在强敌围剿下开出自己的”根据地“ ？最终将谁主沉浮？

　　一、业务模式差异：

　　一个公司的业务模式决定着双方未来竞争的潜力以及竞争的可持续性，我们从双方的业务模式、特点以及竞争优势来判断双方的竞争力。

　　携程模式:佣金模式

　　特点：众所周知垂直模式是一头连着高利润产品一头连着高净值购买人群。所以这个模式有3个特点：1：需稳定的高品质高利润产品；2：需要购买力强的中高端人群。3：需强大的售后来保障前两项。不难看携程模式的优缺点。

　　优点：此模式因为属于自采自销的模式（资源链接深、有一批忠实的核心的资源）其拥有绝对的定价权，在市场占有率较高时此模式成为“利润”收割机可源源不断的为公司带来价值。从携程这几年的财报不难看出酒店所产生的利润对公司整体利润的贡献。

　　缺点：1: 由于客户为高净值人群所以要求精准度很高，特别当下旅游酒店和商务酒店的消费还是属于低频消费，所以此模式的获客难度相对于平台模式有着天然的劣势，精准的流量客源需要付出巨额的推广成本。即使在移动互联时代也不例外，携程每年需要花费数亿的营销费用来购买流量。2; 持续的有针对性的价格战对于垂直模式来说是致命的打击，我们可以回顾2014-2015年携程和去哪网的竞争,携程一度财报中出现了亏损。而巧合的是在2017年某旅峰会上携程COO孙茂华也强调携程不希望打价格战因为赚钱不容易，笔者猜想携程又遇到了与去哪网当年类似竞争的情况：竞争对手以低佣金和价格死磕中高端酒店资源。

　　美团业务模式：平台模式

　　美团团购起家目前最大的O2O 生活服务类平台。平台模式的特点想必不多说也知道：开放、共享、共赢 。平台关产品关注用户体验，进而形成聚会成庞大的流量，最终形成“挟流量以令诸侯”的模式。

　　优点：1：平台模式最大的优点在于流量以及平台其他业务相互的交叉协同转化。想必美团在餐饮、外卖、票类等高频市场积累的大量的客户对于酒店的业务反哺是酒店业务快速发展的原因之一。同样是某旅峰会上美团酒店业务负责人郭亮在回答主持人关于酒店支付给OTA 的佣金是否可以再下降时，他的回答的是：降佣金不是不可以的“笔者猜想此回答背后是表明美团有巨大流量，其获客成本比携程低，自然可以少收佣金。2：美团客户的本地化消费以及人群异地的旅游消费也是吸引酒店合作的重要因素。

　　缺点：1:在资源端的链接深度上较浅、掌控力弱。2：在售后服务上与携程有差距。

　　知己知彼是两军对垒的基础，从业务的模式上我们可以看到相互双方各自的优劣，接下来根据双方以往的竞争史和自身的实际情况来看看双方竞争思维的差异。

　　二、竞争思维差异

　　携程竞争思维：

　　一个公司的竞争思维是与其所处的位置有关，携程从创立之初到现在一直是市场领先者的地位、是市场规则的制定者和维护者，其有绝对的权威和不容侵犯的自我意识。古人有一句话叫：卧榻之侧，岂容他人安睡“？可以来形容一贯以来的对于竞争者的态度。纵观携程的历史，从最开始的艺龙再到与去哪网的竞争，携程举全公司之力在各个业务板块从供应链、流量、产品到资本市场以及同行业之间的“合纵连横”给竞争对手外科手术式的精准打击。从中不难看出，携程的竞争思维为强势、果敢的一元（有我无他）思维。

　　美团的竞争思维：

　　美团在发展之初还是在后来团购竞争最激烈之间，其一直是同业第一阶梯一个跟随着者的状态。不结盟、不站队、不烧钱，关注产品、体验。在团购行业资本泡沫破灭后，美团脱颖而出成为最终的赢家。而往后的各业务线如电影票、外卖业务都不是最早进入者但目前看下来都获得了市场暂时领先者的地位。

　　笔者记忆中创始人王兴有谈论过对于竞争的看法：即在传统的观点里，企业之间的竞争往往被视作零和博弈，胜利者赢得全部，失败者两手空空。但在下多变复杂的环境中，企业的竞争并不完全是你死我活。从资源优化和自身发展的角度出发，企业间的单纯对抗，可以转化为一定程度的合作，实现共赢。

　　我们可以看出美团对于竞争思维与携程有一定的差异：其不是以某一具体目标，而以势为导向，跳出了传统的“你死我活的竞争”的竞合思维。

　　竞争思维方式没有好坏只有是否适用当下竞争环境之分。不一样的竞争思维决定着采取不一样的竞争战术策略。 接下来再来看看双方的竞争策略的差异。

　　三、竞争策略的差异

　　美携竞争已一年有余，笔者一直关注其竞争的态势以及双方采取的竞争策略。先来看看携程的“三板斧”。

　　携程策略：

　　公司的竞争策略的制定会根据其业务的模式以及竞争思维模式。携程是典型的“有我无他”的美帝风格，其通常的手法在前面与艺龙和去哪网的竞争中也有其影子。通常会利用自己优势打击对手的弱点。其具体的策略基本分为3步：1：在供应商资源端对自己核心的资源进行强用力的掌握，采取排他的方法让竞争对手无法得到优势资源。2：在中低端酒店利用艺龙和去哪网的优势进行有针对性的价格战，打掉竞争最后的利润来源。3：采取大棒加资本的方式最终让竞争对手妥协主动放弃市场。 开篇提到的断供项目即为携程的第一板斧。

　　美团策略：

　　1:价格战：美团在中高端酒店市场是一个新进者的角色，而新进者最容易进入市场通常有一个屡试不爽的方法即价格战。美团也不例外，目前携程目前的佣金率在15%-20%，而美团打出合作只收取8%-10%，在目前整个市场供给大于需求的情况下美团俘获了部分中高端的酒店资源。

　　2：团结一切携程的“漏网之鱼“补资源。垂直模式有一个弊端即为供应商链端的金字塔模式。只有真正20%的合作者为真正的受益者，还有80%的合作者处于吃不饱的状态，急另外一个渠道来帮助其解决温饱问题。而美团此时正好扮演了此的角色。笔者从行业了解到其确实只有与美团合作没有与携程合作的供应商。

　　3：开展”游击战“应对携程的断供项目。比如针对携程打击的酒店采取分不同的时间段上下线，以不同的展现方式进行上下线等。对于一经确认为测单酒店美团即采取封号封测单设备的方式阻止下单，对于下单成功的订单采取不予取消的政策，以及采取拖延发单时间到酒店（入住当天发单）及时保护合作者等。从目前美团的竞争策略中看出显然其已经谙熟携程的套路。

　　从两家公司的业务模式差异、竞争思维差异以及目前执行的竞争策略、效果以及结合市场的反馈可以看出美团与携程的竞争在未来很长一段还将持续竞争。但从笔者认为时间是两家公司最大的短板。携程作为上市公司竞争拖的时间越长，耗费的财力损失越大，来自资本市场的压力越大，留给对手的机会越多。而对于美团如果在短时间内如果不能打下市场，酒店业务的增长会有限，投资人留给其时间也不会太多。当然兵无常势与水无常态，市场变幻多端?但谁也不敢保证携程再任性一次又来一次“买买买“。

　　（后记：据悉携程对美团的测单采取的是人工测单的方式，但笔者纳闷用人工测单的速度，数量、效率以及覆盖的广度都不是系统能够比拟的，携程作为技术公司为何不采用技术进行？另据说目前携程用于酒店测单的硬损每月都在300W以上？如美团能提前判断此单为携程测单 如不发单至酒店，这笔费用就成为了纯利润，坐收渔翁之利。当然真假有待考证）

　　注：文章内容仅系作者安安个人观点。